猎头眼里的HR：为什么HR职业生涯大多不如意？

发布时间：2016年10月12日

作为一个猎头每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好关系，因为他们是我的客户，同时HR也是我的候选人。

在我看来，负责招聘的HR很少有专业能力很好的，他们大部分的做法是按照老板或业务部门的要求像二传手一样，把需求传达给猎头，但是对于公司的业务流程以及产品优势等，HR并不能交代清楚，对于招聘的职位到底来解决什么问题，以及职位的绩效要求，特别是针对管理类的职位，十个负责招聘的起码八个说不清楚，甚至有些HRD也说不清楚。

但另一方面，HR不好做，HRD更不好做，民营企业的HRD特别不好做。招聘网站有些HRD的简历，从去年更新到今年，或是又听说某个很牛的HR高管空降民企没多久就离职了，也听到很多知名的HR大佬都转做乙方或创业，有些是谋求更大的发展，但更多的是不得已而为之，HR的职业生涯似乎大多并不如意。

看总经理级别的简历，有营销、运营、以及一样喜欢讲专业性的财务出身的，这些职业的人群创业成功的例子也有不少，但几乎很少听说HR做到公司一把手的，更是很少听说HR创业成功的（不算HR相关产业）。就连很多HR工作相关的公司，就拿和招聘相关的产品说吧，如猎聘、领英、拉勾，这些HR天天在用的产品却都不是HR从业者创建的。HR这个常常谈战略、文化、组织能力的职业，相比其他，似乎有些逊色。

我不去展开其中缘由，但是每个人字里行间流露出来的是一种深深的无奈。究其根源，HR从业者专业能力的缺失，狭隘的视野，保守的心态可能是导致目前HR职业状态的根本原因。

如果你是刚入职场的HR，不知道自己要什么，没关系，你可以在工作和生活中边体验边思考。如果你已经做了很久的HR，甚至已经做到了HRD/HRVP这样的职位，你还是什么都想要，但生活的现状不能满足你所有的需要，你必须思考一下，什么才是你真正的需要，怎样的工作会比较快乐。

你需要在薪酬与稳定；薪酬与生活；薪酬与成就感、与尊严之间做一些取舍。不仅了解自己的需要，对自己清晰的定位，知道自己的优势和短板，还要具备换位思考的能力，思考我们能做什么，能给企业带来怎样的价值。只有懂得取舍，学会权衡，才能知道选择怎样的企业，未来的路走才会走得更长远。

 

         千里马难辨伯乐

HR常常不知道如何选择雇主。遇到过一些HR求职，公司规模小不去、公司规模大的新业务板块不去、互联网金融行业不去，互联网行业不到C轮阶段的不去，直到最后还是选择了一家薪酬还说得过去的企业,但往往没多久又离职了，或是觉得怕简历难看，不得不先熬着，如此循环往复形成怪圈。

看来有些HR真正追求不是个人价值，工作的成就感，更多的是换工作的时候简历可以变得好看些，企业越大人数越多薪酬越高，则未来谈薪的砝码可以增加。

在他们看来，在大的企业人际关系复杂，很多事情推动又很难，因此非常纠结。但是中小公司企业规模小，简历背景不好看，老板可能也不好说话，人员流动性大，风险太高。如果是真正想创造价值，其实在中小企业的发展阶段甚至创业阶段，文化的树立也好，人才培养体系也好，各种激励措施也好，相对大企业来说比较容易推进。因为人少，大家心比较齐，有共同的目标，学习的意愿比较强烈，还没有形成固化的思维方式，还没有形成利益团体，HR工作的推进和体系的建立相比大企业来说反而可能有优势，顾忌也没那么多。

如果你真的追求工作的成就感，不在乎是大企业还是小企业，关键是具不具备这样的眼光，去识别一个有潜力的企业，识别这样的团队，以及团队的领导者。就像蔡崇信这样的能力和魄力去选择一个当时还很小的阿里巴巴。

HR不具备对企业的判断能力似乎可以理解，HR不是财务出身不是风投，缺乏判断企业经营状况的专业能力，再说的确很多问题你不入职是不会清楚的。但是起码我们可以问一问企业是做什么的，客户是谁，企业的优势是什么，商业模式是怎样的，在行业中的地位如何。你是否在选择前或者面试前去收集各种信息，然后罗列出问题，在面试中看看企业是怎么回答的，这些回答你是否会认同。如果企业的产品是民用的，考虑一下如果我是消费者我会不会买这个产品。另外，你可以去通过招聘网站、社交软件和原来离职的员工沟通，了解一下离职的原因，了解公司的文化。这些信息不一定都是准确的，但是学习收集信息、判断信息是非常重要的，不仅能提升个人的能力，也真正表明你要的不仅是一份工作，而是投资自己的未来。

HR不具备对老板和对工作的判断能力。很多HR都会抱怨自己的企业不重视HR工作，似乎千里马总是难遇伯乐。我们且不去判断企业是否重视HR工作，但我们自己首先要学会找自己的伯乐，要学会判断这个公司是否适合自己，我能不能做。选择和努力一样重要，缺一不可。

老板招募HRD，是希望来帮助他解决某些问题，常常听说的是企业需要建立人力资源的体系，绩效管理的体系等，但是为什么要建立这些体系，希望解决哪些问题，这些问题的解决涉及哪些因素，是找一个HRD就能解决的吗？解决这些问题需要多方面的努力，HRD的专业能力只是其中一方面，公司的股权结构，老板对问题的认知，老板的价值观，如果是重要的变革老板的魄力和勇气，这些都决定了你的工作最终是否能成功。如果你真的专业，对于人力资源项目是否可以成功推行的关键要素应该很清晰。做这些事情，你的主张是什么，你的价值观是怎样的，是否和老板一致，是否可以协调，老板是否有很强的意愿，我需要哪些支持，这些都需要在面试环节尽量和老板沟通清楚。如果有可能向老板申请做一下相关的调研，一方面增加对企业的了解，对老板和团队的了解，另一方面对于是否可以成功的解决企业的问题可以有一个基本的预判。

说到底怎么选择一家公司选择自己的老板，取决于这个HR的思路、价值观、他的魄力、他的专业、他对自我和对他人的认知。

 

         专业上的短板

HR的专业能力相比过去，见识广了，知道的概念和名词多了，但实质的能力却没有多大的提升。接触过很多的HRD，大部分对自己的专业很自信，觉得专业都不是问题，但实际上，有些HRD连简历都写不好，我们看到的简历大多描述的是工作职责，而非工作业绩，至于说自己能建这个体系那个体系。其实自己都心知肚明，有几家HR的体系是真正做的很好，运作比较成熟的，是提升了敬业度，还是产出了优秀的继任者，手指掰开算算，应该都能数的过来。

HR专业能力的缺失还体现在很多HRD没有工作的策略，不具备组织诊断能力。我记得原富士康的总裁TERRY说，职业经理人最重要的能力是看到事物本质的能力，这是老板请你的价值。但实际上目前很多的HRD缺乏历练的机会，也没有真正主导过一些人力资源项目的实施，还是割裂的看待各个模块之间的关系，没有整体的工作思路和策略；或是流行什么做什么，老板说什么好就去做什么，从KPI到BSC到OKR，从OD到BP，从华为的任职资格体系到阿里巴巴的政委体系，但是学成功的凤毛麟角。这固然有老板层面的问题，但作为HRD你看清了这些工具的本质吗？你有明白老板要这些背后真正的诉求吗？你有告诉老板做这些的必要条件吗？

作为HRD应该从人力资源的角度诊断组织的核心问题是什么，基于这些问题我们的具体的策略是怎样的，先做什么，后做什么，需要多少周期，分别解决什么问题，需要老板和相关负责人怎样的支持，用什么样的措施来保障项目的实施。作为HR的负责人，在专业上可以缺一些具体的技术，但是对于问题的判断，工作的思路和策略，是考验你是否合格的重要标志。

不具备识别人才，特别是识别高潜人才的能力，是目前HR普遍缺失的能力。公司的HRD/CHO/HRVP等HR的第一负责人，最重要的职能之一应该是帮助公司选拔优秀人才，但是因为自身的视野、经历、专业度等问题，HR还不具备选拔高级人才以及潜力人才的能力，在这方面老板群体虽然没有受过专业的训练，但是因为视野开阔、历练颇多、见多识广，总体来说对人的判断综合能力是优于HR群体。很多HR还是看企业背景、学历、资历、稳定性的多，对于不是大公司背景，资历不够但有一定潜质的人才不具备识别的能力，或是不敢冒这样的风险。HR要具备宣传愿景，识别人才的优势，管理人才风险的能力。这样公司的招聘工作，人才发展工作才有可能做好。

做一盘好的菜，首先要有好的食材，食材不好，菜是一定做不好的，选才比发展重要的多。

          HR需要的核心能力

          1.专业能力

作为一个HR，还是要不断提高我们的专业能力，以上不管是对公司对老板的判断，还是工作中推进各种项目，建立体系，专业是基础。

作为HRD和HRM的区别在于，HRD是策略层面，HRM是实施层面，要具备策略性的工作思路，首先要在各个模块有扎实的功底，不可能所有模块都做的很精通，但是每个模块的重点，怎样这个模块才算做好才算真正有效，要具备判断能力，如果没有这样的判断能力，说能整合六大模块，形成自己的策略是不太可能的，因为你还不具备把问题看到本质的能力。

 

          2.业务敏锐度

这是一个共识的问题，但是怎样了解业务，却是个难题。我觉得首先要搞清楚公司的产品、客户、商业模式、核心竞争力、商业壁垒，这些可以百度，可以和公司的人聊，可以在面试的时候和候选人聊，没吃过猪肉起码见过猪跑；其次搞明白整个业务价值链的流程是怎样的，但是我经常遇到很多HRD连公司的业务流程也说不清楚；第三遇到问题可以问问自己，如果我是经营者，我怎么做；第四，试着站在消费者的角度来判断，我是否认可这样的产品或服务，如果我是消费者我的需求会是什么，我会需要怎样的产品，我会不会买公司的产品。

我想如果我们都尝试用不同的角度来思考经营的问题，并不断的和公司业务部门的同事多沟通，一定是会越来越了解业务的需求，最终你的人力资源方案也会越来越贴近业务的需要。

 

         3.对人的认知

缺乏对人的认知，会导致很多人力资源方案执行上的偏差。

很多项目不成功问题不是在方案本身，而是在推进和落实阶段的问题。在推进过程中，最重要的是和不同的人沟通，让别人能认同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺专业技能，输在对人的认知上，输在未站在对方的角度考虑问题上，输在沟通上，输在耐力、输在魄力。

缺乏对人的认知，势必导致缺乏激励和管理的艺术。

既然我们做的工作是人力资源，“人力”如何变成“资源”，其中最重要的技能是“激励”，是如何用好人才的艺术。HR最核心的工作是找到合适的人，激发他的潜能，让其发挥其长处，为公司创造价值，同时能帮助其成长，提高其满意度。如果缺乏对人的理解，不具备同理心，发现员工的优势以及用好员工的优势是很难的。这需要我们真诚的沟通，去设身处地地理解别人。在这里，HR是伯乐。不仅自己做伯乐，同时还要去影响你的老板、业务领导去提升个人的领导力，整个公司的人力资源水平才会提高，因此HR还要承担顾问、导师、教练的职责。

任何的职业生涯，说到底是一场自我的修炼。

常听人说做HR需要很高的情商，我不太认可这样的说法，各种所谓的沟通技能和为人处世的圆通都不如坦诚的沟通、秉承企业与员工双赢的价值观来得重要。除了专业能力、真诚的沟通、双赢的价值观外，需要自我修炼的软技能，才是一个HR成功与否最核心的能力。这些修炼包括积极的心态、面对困难的勇气、对自我的认知、对他人的理解的能力等。