复工潮下的企业观察录

发布时间：2020年03月09日

谁也无法预料，2020年会以这样的方式开始，巨大的黑天鹅，展开遮天蔽日的翅膀，影响了我们所有人的生活。在这次疫情中，零售行业受到了前所未有的挑战。原本春节是线下实体经济的大旺季，零售商家熟识中国人的“过年经济”，每年春节，食品、服装、化妆品、鲜花等都是热门商品。 

以我担任顾问的红蜻蜓为例，2019年我走访了三个省17家门店，对红蜻蜓的线下实体进行调研。通过门店店长我了解到：在三四线城市，很多门店春节这一个月的销量占到全年销售额30%-40%。同时由于冬款的高客单价、高毛利特征和特有的新年消费心理影响，实体门店的春节消费利润占到全年的40%-50%。商家们都备好了货等待着春节热卖，疫情的爆发让一部分冬款甚至春款变成了库存。

零售企业“健康”的一个重要指标是周转率，一个季度的货压住了，资金周转就会出问题，如果持续几个月不卖货，还要分担员工、房租等成本，很多企业都很难度过这个难关。

但是，我们的企业家们没有被疫情吓倒，林清轩、红蜻蜓等一批企业，积极的采取行动，通过社群营销、淘宝直播、会员激活等方式，在门店无法营业、甚至无法正常发货的情况下实现了业绩的增长。

红蜻蜓从2月7号开始进行“离店”销售，从第一天15万销售额开始，到2月29日，实现单日“离店”销售额200万。

 我在指导他们开展“疫情战役”的过程中，把这次战役分成了一个中心、五个关键点和四个阶段。 一个中心是以店员为中心，作为社群节点，形成离店销售。让店员在家里，能触达老客户，裂变新客户，建立社群关系，实现在线销售。
五个关键点是什么？

1.建立信心，用使命来动员

红蜻蜓董事长给全体员工写了一封信《在疫情中站立，寻求更强大的动力》，同时疫情期间所有武汉地区的销售额全部捐献，并为饿了么的外卖小哥们捐了几千双鞋。这些善举和董事长的信一起，让员工建立了使命感。

2.建立指挥部，扁平化高效管理

指挥部由红蜻蜓集团副董事长钱帆亲自指挥，所有店员和各大区的管理者同时在钉钉群里办公。每天制定可量化、可考核、可简单执行的《任务书》，在钉钉指挥部直接下达任务给店员。第二天执行结果由各大区汇总回总部。

3.排行榜、悬赏令，实时奖惩

每天对工作内容进行排名，公布在钉钉作战群里，社群增量、销售排行等前三名都有对应的红包奖金。店员离店销售也有特别的奖金。针对情人节、三八节等活动和明星同款商品会设立悬赏令，第一个达成目标的直接拿奖。

4.云课堂共享最佳实践经验

每天上午1小时的培训内容，培养店员的社群销售能力。同时收集每天各地的经验，萃取成可以复制的方法，第二天再专递给全国各门店店员。比如南充市店员和其他服装品牌的店员相互换粉，在对方的社群里进行分销，取得了很好的业绩。第二天她的经验就被搬上了淘宝大学云课堂，共享给全国店员。

5.数据化过程管理

以前的管理偏重于结果，即销售业绩管理。而等结果出现了再管理就滞后了，所以要做过程管理。我拆解了消费者关系周期管理AIPL模型到社群营销上，形成具体指标。让各大区管理人员进行统计汇总。及时发现问题点，找到突破口。

四个阶段是对“疫情战役”不同阶段的工作重点、目标和关键事项的分解。通过清晰的阶段目标，让团队明确重点，形成聚合的行动力。同时也能把在疫情中成长出来的能力沉淀下来，固化成制度，形成长效的企业能力。

三月初疫情得到了有效控制，门店陆续开张。但是离店销售额并没有随之下滑。原因正是在于制度化、组织化的保障。离店销售变成新零售部门的指标，让新零售部门变成了一个具体的销售职能部门，增加了话语权和调配资源的能力。 

从2003年非典来看，疫情完全控制后的6个月会爆发报复性消费。企业在复工过程重在清晰和准确的做好预判，备足库存。更重要的是企业要思考危机的双面性，看到危险就要看到机遇。这次疫情是零售行业的考场，要淘汰掉一批不合格的竞争者，同时也算是教室，让企业增长出新的能力。 

疫情加速了企业转型的进程，我个人认为，在今年会呈现出三点变化：

01

渠道立体化

门店既有在线下部分也有离线部分，不是店在哪里生意在哪里，而是客户在哪里生意就在哪里。零售企业的终端属性立体化，客户社群化，店员角色从导购变成社群节点。这个谁变得快，谁就取得极大的先发优势，毕竟客户资源是个存量，谁先获取谁就快速做大。疫情培养了大批在线成交客群的购买习惯，在更加便捷的体验催动下，我大胆预判，未来5年线下门店会有35-50%的生意是于“离店”的在线销售。

02

业务数字化

企业的商品、渠道、营销、管理等各个环节的业务快速数字化。采集、分析客户信息，分群分类营销，用数据增加商业效能的能力，变成之后企业竞争的核心能力。

03

管理即时化

疫情让大家对在线办公、在线上课，从抗拒到习惯到喜欢，办公的场景不再局限于办公室。应用钉钉等工具，会出现很多在家办公的岗位。在数字化的工具全面应用后，管理从结果管理转向过程管理，时间频率从每月变成每天。企业要快速适应并沉淀这个变化，让指令、执行、反馈的周期变为以天为单元，要重新定义业务的主题域、重塑流程，形成快速反射弧，即时管理，即时奖惩，让工作变成像游戏驱动机制一样的快速反馈机制。

疫情只是一个暂停键，淘汰了一部分内功不扎实的企业，需求只是被压抑并没有消失。在疫情过后，如何沉淀这个周期里锻炼出来的能力，迎接新的市场爆发是零售企业最应该关注的点。疫情加速了企业转型的速度，和历史上所有环境变化带来的危机一样，快者胜出，慢者出局。