北京猎头公司丨智人猎头：隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

发布时间：2018年05月14日

北京猎头公司丨智人猎头（5月14日）讯，

日本良品计划株式社会长松井忠三在《解密无印良品》一书中这样描述：

二00一年八月，当无印良品出现三十八亿日元赤字的时候，舆论一片哗然，开始传言“无印良品的时代将要终结了”。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，松井忠三就任了社长一职。

一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。

可是，松井忠三认为那不是从根本上解决问题的办法。

那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

松井忠三想到，品牌成立二十年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？

另一个问题在于，品牌的母体两友乃是赛松集团的一员，因为从赛松那里继承了主观经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。

由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。

再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。

松井忠三的解决策略就是建立机制。他认为必须创建无印良品的业务规范书，将所有业务规范彻底可视化，才是从谷底翻身的最好方法。他也照此想法做出了业务规范可视化的变革行动。

创建了业务规范的第二年，即二00二年，无印良品就实现了扭亏为盈。二00五年的营业额达到了一千四百零一亿日元，打破了往年的记录。在松井忠三担任社长的最后一年，亦即二00七年度，已经连续三年打破营业额记录，获得了总营业额一千六百二十亿日元。

松井忠三也因此断言：要想有“优良绩效”不要试图“改变员工”，而是要“创造机制”。

由于一人一世界，一人一主张，一人一方法，以人为主体的工作方法很难复制和推广，而以事为主体的工作规范，对工作的程序、方法、标准、流程均建立了细节而量化的管理标准，极易被复制和推广。

就拿大家熟悉的肯德基与麦当劳和中式餐饮做比较，为什么全世界不同地方的肯德基与麦当劳的汉堡口味与店内服务是稳定与一致的？而中餐馆的包子却百样店百种味？差别就在于对业务活动的程序、方法、标准、流程等输入输出的细节量化上。前者量化到谁做都是一个结果，后者则是不同的人会做出不同的特色，甚至同一个人做，今天做的和明天做的都不一定一样。

所以，要让一个人最终在任何一个岗位都能实现高绩效，不是首先依赖于通过考核而改变、引导或激励人，而是要通过组织设计和工作规范等这些机制的塑造，进而夯实让人产生高绩效的运营基础。

除了上述所讲的组织设计和工作规范，绩效管理的第二个运营基础又是什么呢？是战略规划与战略澄清

战略规划与战略澄清

绩效管理最有价值的地方就是驱动企业战略的实现，如果不能达到这个目的，企业推行绩效管理最终的价值是极其有限的，不推也罢。这也必然要求企业在推动绩效管理之前先解决一个战略规划与战略澄清的先决条件。道理很简单，如果企业连战略规划都没有，那绩效管理的设计与推动到底是为了什么呢？显然就没有了方向也失去了意义。

那么如何理解战略规划，又怎么做好战略澄清呢？

万科的缔造者王石曾经讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士们的裙子效应：裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是：你最好能够用6秒钟介绍完你的公司。关于战略，我们的建议也是，最好能够在60秒之内，用一句话说清楚。

如何能够在60秒钟内用一句话说清楚公司的战略？这就需要你深入思考并回到三个基本的战略命题：“我是谁”“到哪去”和“如何去”。

华为在创业10周年之际，出台了《华为基本法》，该法的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。”（去哪里）“为了使华为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里）“我们将永不进入信息服务业”（用我不是谁来更加清晰回答我是

谁）“我们是以优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”（如何去）

有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会开始从“懵着打”升级到“瞄准打”。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略。也如德鲁克所说的：组织中所有的人的意志、行为都必然指向一个战略结果。如何让大家都指向一个结果，那就必须在上下之间首先建立起对共同目标的共识。

可是，就如哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰所说的：“不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军，当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做的事很重要’”。由于缺乏更清晰，更详尽的信息，很多公司在执行战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。

上述罗伯特·卡普兰教授的一番话也就意味着，公司有了战略规划，还要进行战略澄清。比如刚刚举的华为的例子：“我们是以优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”如果仅仅这样描述，战略规划是落不了地的，只有对什么是优异的产品，什么是可靠的质量，做到怎么样才算是有效的服务，进行进一步的细化，明确行动策略和结果指标，并达成了上下级之间的共识之后，才有让战略规划落地的基础。而这个进一步的动作，就叫战略澄清。

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