北京猎头公司丨智人猎头：最终绩效的产生，首先要依靠组织，而不是依赖人？

发布时间：2018年05月14日

北京猎头公司丨智人猎头（5月14日）讯，

第一部分：是绩效管理运行的基础。

    这就好比盖房子，如果地基不牢，房子是盖不起来的。而一个人在一个岗位最终要能出绩效，光靠个人的努力与能力是不够的，还要有相关的机制支持。而今天晚上我首先要分享给大家的，就是绩效管理的这两大基础，也是支持各岗位最终达成绩效的机制保障：组织设计与工作规范；战略规划与战略澄清。

第二部分，是平衡记分卡的工具运用。

    关于平衡记分卡，想来大家并不陌生，因为它并不是一个新名词，相关的案例也非常多。但今晚我再提平衡记分卡这个工具，主要是出于它是一个绝好的帮助我们进行战略目标规划和澄清的工具。而战略目标规划和澄清恰恰是绩效管理运行的第一步，只有首先做好这一步，绩效管理的运行才有根基。

组织设计与工作规范

大家都知道，一家企业要有可持续的发展，必须在方向清晰的前提下，保证每一位在岗员工的高绩效，而任何一位员工的高绩效，都不可能单纯来自自己的努力及能力，还得仰赖于组织的整体运营能力。

比如车间主任，如果要快速而富有成效地达成质量和产量的一系列目标，仅靠车间主任的一己之力是不可能的。横向上要取得供应部门、研发部门等其他相关部门的工作进度和工作质量的支持；纵向上要取得车间主管领导的大力支持和本部门员工的全力以赴。而凝结起这横纵向之间联系，并形成协同的，就是看组织运营的整体设计。

传统上，几乎所有企业的组织设计都是试图建立功能性的等级结构来实现专业分工，使工作易于上手，也体现了责任与职权的明确、权力集中、指挥统一、垂直联系、责任明确的优点。

比如华为公司最初的直线式组织架构就是：首先是公司综合办公室，然后在公司综合办公室下面设了中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统，各总部和各系统下又设了各部门，比如财经系统，下面又设了财务部、投融资部、认证部和审计部。

任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导下属五个大系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对或完全的职权。

这种权责分明的组织架构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。

但是，随着组织的发展，这种纵向的等级结构越拉越长，层级的增多，显然就此也衍生了内部的官僚，面对市场的决策缓慢而错失良机；另外各系统各部门的职能划分也逐步演变为“诸侯割据”“部门就是一座山”，切断了各职能部门之间的联系。

约翰·R·韦尔斯在《战略的智慧》中指出：多数大型公司都被划分为不同的职能部门。由于跨部门的正式机制很少能提高彼此的信任、互利互惠、个人可靠度以及透明度，它通常也会最终分解，变成“职能孤塔”。

公司被分解成了诸多相互竞争的“部落”，每个部落都有相互的身份和目标感。尽管几乎整个企业都在强调跨部门协作，但毋庸置疑，传统组织架构，强调职能化的设计，使部门和员工习惯于将自己的责任限定于在自己的职位界限之内，“我就是绩效考核专员，我不能做别的工作。”这种碎片化的心智模式，显然让跨部门跨岗位协作变得困难重重。

由此，传统组织架构设计中最致命的两个问题，一个是反应慢；一个是各自为政，便毫无悬念地显示出来。而这两个问题，几乎无一例外地影响了各岗位绩效的产生，而最终要了企业的命。

纵观众多的企业寿命，为什么存活20年、30年、40年以上的企业不多见？究其原因是企业发展到“20~40年”期间时，多半是进入了组织机能障碍期，由于没有解决好各自为政，凝心聚力面对市场快速反应的问题而消亡。

还是以华为为例，由于华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新，为跟上这一系列急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可以保持相对稳定，又可以迅速调整以适应变化的组织架构。华为通过学习、消化理解西方先进的管理经验，在早期直线管理的基础上，进一步完善创新，形成了属于华为，并且只适合华为的独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任，加快公司的发展速度。

从理论上讲，华为所涉及的灵活矩阵管理结构，是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会快速建立一个相应的明确的负责部门，迅速由该部门出手抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中，组织结构内部相互关联的要素（流程）并没有产生变化，发生变化的是联系的数量和内容。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成，就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程，而华为也用这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，为华为的发展带来了新的活力。

当然，在当前的数字化时代，对企业的组织设计也必然会带来新的要求和挑战，华为的组织架构也必然是不断进化和迭代的。无论如何，催生高绩效的企业组织架构设计，在数字化时代，必须体现三项基本原则：第一、去中心化，人人都是CEO，汇聚企业智慧、开放、自由而高效；第二、快速行动，以变应变，协作创新；第三、跨组织，为了特定目标而形成的工作联盟。

传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式，由直线领导机构和职能部门组成，是典型的金字塔结构。企业的最高管理者处于金字塔顶端，然后向下根据管理幅度大小形成若干层级，公司战略决策落地通过中层上传下达，市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。这样一来，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，只是惟命是从，唯指标而动，不仅反映缓慢，也会使拥有决策权的人远离客户而最终丧失了市场的机会。

但是在数字化时代，企业和用户之间的距离可以无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户的零距离接触中。这样一来，以前处于金字塔底的团队成员将成为企业团队中至关重要的部分，他们直接面对产品，客户乃至用户，亲身感受用户体验，了解用户感受，如果不能第一时间根据用户的反馈迅速采取行动，而是在传统金字塔组织结构的模式惯性下，用户信息层层上传，然后再层层下达，这样运作显然无法适应互联网时代的打法，而致企业丧失了竞争力。因而要让听得见炮火的一线员工成为快速行动的决策者，领导要变身为幕后的服务者，推动跨部门跨岗位的快速协作，帮助一线员工响应用户需求而达成卓越绩效。

比如小米，一旦一线人员接到用户反馈需要整改的信息，他会立即组建一个工作组，可以把CEO、销售副总、研发工程师、公关经理等拉进来，共同解决客户的所有问题，而每个人都是这个临时团队中的一分子，都要随时随地提供协助。

追求并达到高绩效一定是发展中的企业要完成的一个基本目标，而要驱使高绩效的

实现，必须以强大的组织运营体系来保证每个岗位的人最终实现高绩效。

也就是说，最终绩效的产生，首先要依靠组织，而不是依赖人。但遗憾的是，现实中，我们往往依赖的是人，尤其是能人，这就造成一个企业的发展绕不过去的“局”：一个部门或一个岗位的存在，如果这个部门或岗位的人，企业运气好，恰恰碰上个“能人”，这个部门和岗位的工作一定风生水起；而同样的部门或岗位，如果不幸由“庸人”把持，输出的绩效一定惨不忍睹，甚至成事不足，败事有余。正是因为过分依赖于“人”这个“局”，所以我们的很多企业被几个“能人”牵着鼻子走，必须哄着“能人”，顺着“能人”的意志，害怕“能人”的跳槽等等诸如此类的。只是，企业再怎么以“能人”为本，但万一有一天，能人不爽了，走了，企业又该怎么办？

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