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北京猎头公司丨智人猎头：摩拜文化价值体系是什么？
发布时间：2018年05月02日
北京猎头公司丨智人猎头（4月29日）讯，
2017年1月，我刚参加摩拜的时分，业务掩盖十几个城市，人力资源部总共只要不到10个人。到如今，摩拜业务掩盖到全球12个国度200座城市（包括中国），员工人数开展到几千人，人力资源部增加到近百人。
2017年4月14日，摩拜单车日订单量超2000万。从0到2000万日订单的打破，摩拜只用了不到一年的时间。这么快速的生长，时间关于团队来说是紧缩的，给予HR团队的时间也是十分有限的。
摩拜HR团队工作强度大在业内是出了名的。所以我不断都很nice（笑），由于我晓得大家都太不容易了。
有时我也担忧这样高强度会影响战役力，反而是团队跑过来劝导我“这么高强度的工作大家都能扛下来，还有什么做不了！”所以是我常常被他们所打动和鼓励，就是很正能量。
一同“打过仗，踩过雷，撑过来”的协同关系，是无比结实的，在这样高速增长的组织中，对每个人都提出了生长的请求，大家相互支持，快速学习，满足组织的需求，享用生长的状态。这个团队我很喜欢，也有信念。
除了关于HR团队的应战外，摩拜这样快的一个业务速度以及城市扩张速度，组织层面上，很多新老问题都在叠加呈现，也面临很多应战。
我们从事的事业无前路可依，组织需求应对很多不肯定性，组织边境以及职责流程是多变且不明晰的，而且需求做很多创新的事情，才干确保我们的一个抢先的位置。
所以我们关于人的请求，首先是能用很多创新的思绪与办法去处理问题，而且必需可以承受应战性的工作，顺应业务开展请求。
我们发现，此时此刻用传统的偏刚性的管理手腕，其实是失效的。
我们关于人的客观能动性请求十分高，更多是需求用愿景去激起人的能动性和聪慧，带动整个组织，完成业绩，使每个人在这里面极高地去发挥他本人的作用与价值。
所以我们要重新回归，去思索文化力在整个新的组织形态下的影响。重塑文化力的项目，就是在这个背景下应运而生。
1、新组织形态下文化的新视角
做HR要有业务的眼界，有专业的深度，还要有一颗耐得住寂寞的心。某种水平上，HR自身就是成就别人的角色，找准定位很关键。
HR的战略不能一味照搬其他所谓先进公司的经历，一定要依据企业当前的开展阶段和中心任务来定。做企业文化项目也是如此。
摩拜HR团队是个很年轻的团队，算是一个只要12个月的团队。我刚来的时分，团队文化、组织招聘、ER、SSC、体系、流程等等全都没有。
我们在那时到往后做整个文化价值的递进跟延伸的时分，首先要看分明的是今天企业所处的阶段。今天的摩拜，我们仍然以为处于早期生长阶段，处于往成熟期过渡的阶段。
所以在对文化的解读中，关于开创人言行表现，还有它所具有的差别性、共同性和竞争力，我们希望可以着力更多，从而可以去定义和诠释我们的文化终究是什么，而不只是墙上那几个文化关键词。
文化关于企业的价值，影响范围其实是十分普遍的，由于它会影响到我们的用户、员工、潜在雇员和利益相关者。
今天我们不只是在输出我们的产品，同时还在输出我们的中心任务以及价值观给这个社会。
文化，从外在表达上，我们可能看到的是产品效劳以及一些人员的行为，还有空间环境。
但是从内在来看的话，价值观是持续去影响战略的制定、生成以及落地，以及我们在这个过程中关于商业品牌和雇主品牌多方位的了解。
所以整个企业文化和雇主品牌，我们希望它要发挥的作用就是：第一，要统一思想，塑造行为；第二，要凝聚人心，同时，对外能感化客户。
2、摩拜文化价值体系：
激活组织、支撑战略、赋能个体
下面就是我们做了很多调研和考虑而提炼出来的摩拜文化价值体系。
我们共创出来，对个体有两个等待，一个是超越等待，另外一个是持续生长。
之后我们希望把它再往下沉一步，让它成为一个可传播的点，或者是可传播的一种文字。我们又汇合了很多的同事一同，再次做共创。
关于超越等待,我们达成两个了解，第一个就是一定要出色，同时关于艰难不妥协。另外一个，我们用一个词表示——miracle worker，我们希望每个人都是奇观的发明者，是造梦的人。
关于生长的等待，我们希望它可以朗朗上口，可以变得更发自内心，更贴近自然，然后更轻柔，没有那么僵硬，所以我们希望它的表达可以有一种自然的觉得。
基于此，我们觉得持续生长有三个局部：
第一，翻开天线，拥抱未知；
第二，希望每个人都是一粒种子，到了我们这片土壤里，可以破土而出，肆意生长；
第三，我们希望每个人都可以在这里，享用突破认知的重生感和探究未知潜能的兴奋感，因而带来他关于持续生长的渴求。
我们希望组织里有很多手腕是能够协助到个人生长的。所以高速增长如何赋能个体，然后来激活组织，就需求我们从原来严厉的职能分工变成“项目制”，以至说“去中心化、自组织”这样的一种形态，让更多的人去把握一些时机。
我们去执行、深思、总结，构成一个学习闭环，然后完成打破，取得生长。
我们有很多自发多维的培训机制，比方在岗学习、轮岗培育、绩效提升方案PIP、共创会、导师辅导、继任者方案、技艺培训等。
在营造创新的土壤方面，我们有一个项目叫“Mo创客方案”，就是有很多老大难的问题，还有一些大家以为很重要的问题，能够在后台停止反应。
我们会抓取很多员工的处理计划，用他的处理计划去帮我们处理这些问题，等于是发起全员的力气，共同来去做一些创新的事情。
实践上创新有很多维度，比方说个体创新、渐进式创新、推翻式创新等，那我以为最重要的创新，还是培育一片创新的土壤，然后去招一群十分具有创意和海盗肉体的一群人进来，协助这个企业取得持久的生命力。这个是我们对创新的一些理论。
文化跟战略，它应该是上下同欲的，所以整个同言同语的沟通机制，就特别重要。我们做了很多事情，比方说高管跟中层的one on one，HR跟业务的人才清点与绩效PIP，全员的All Hands Meeting重点项目复盘，以及部门跟部门之间的技术沙龙与Open Day等。
上下同欲，就是组织目的和个人目的的衔接，小人物跟大人物的幻想衔接。
当我们去跟员工谈他的绩效目的设定时：
首先应该尊重的是他关于工作自身是怎样去定义的，他以为他的工作价值感来自于完成了的哪些事项。
我们会优先让员工首先去做这个目的的设定，然后再跟leader再去做进一步的讨论，我们再做一些alignment，让这件事情既契合组织的目的，同时又契合个人的目的。
但是在这之前，我们其实是签署了战略目的，从战略目的到部门目的，总的方向会让部门的leader去沟通一个整体的构思数据，然后回到小人物目的，再去做alignment，重复有几轮这样的过程。
经过这个过程，我们一方面在硬的绩效管控上有一定的牵引；从软的方面，我们把公司的幻想和小人物的幻想之间构成一个捆绑，持续通知大家，这样的事情是我们一同想要做的事情，是共同的幻想，是我的幻想，也是你的幻想。
所以经过人物惩处、活动设计、IP故事传播等，通知大家我们是一群一样的人，我们会共同去完成一件十分有意义的事情。
这样一软一硬的互相分离，来激活每个人的能量，然后让组织目的和个人目的产生衔接。
好了，今天的分享就到这里。
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